Los Consejos de Administración y las Direcciones Generales han comprendido, desde hace tiempo, la necesidad de establecer marcos de buen gobierno corporativo. Esto se hace particularmente evidente si se tienen en cuenta las crecientes obligaciones en materia de conformidad regulatoria.

Más aún, los Sistemas de Información, y las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones que los sustentan, han adquirido una gran relevancia en el logro de los objetivos corporativos y en la entrega de beneficios. Ello ha llevado a un importante número de organizaciones a darse cuenta de que la gobernanza ha de extenderse también al ámbito tecnológico; hasta tal punto, que, hoy en día, el buen gobierno de las TI es considerado una parte integrante de la gobernanza corporativa, como medio de apoyar y reforzar las estrategias y objetivos de la organización.

Este escenario  – con una creciente demanda, por parte del negocio, de la aportación que ofrece la tecnología; y con una superior concienciación sobre la importancia de contar con buenas prácticas y modelos –  abre un claro camino hacia el desarrollo y despliegue de la Gobernanza de TI.

Como parte de este “despliegue”, y dado que la dirección (gobierno) de las TI ya no ha de verse como una preocupación exclusiva de la Dirección de Informática, sino de la alta dirección en su conjunto, está surgiendo una nueva figura a nivel directivo: el Gobernador Corporativo de TI (Chief [IT] Governance Officer, o CGO, como recogería la bibliografía anglosajona).

Como ventaja añadida, el establecimiento de un puesto tal, dentro de la organización, supondrá una demostración palpable del compromiso de aquella con la excelencia en las buenas prácticas de gobernanza de TI.

 

Con la mira puesta en el negocio

En el nuevo contexto, la misión del Gobernador de TI será proporcionar el debido apoyo al Consejo de Administración y a la Dirección General, maximizando la contribución hecha por las Tecnologías de la Información al éxito de la organización y, al mismo tiempo, gestionando y mitigando los riesgos derivados del uso que se hace de la propia tecnología.

 

El perfil

Entre las responsabilidades  – o, dicho de otro modo, habilidades –  de los profesionales que desarrollen su actividad entorno a la gobernanza de las TI en sus respectivas entidades, cabe descatar las siguientes:

  • deberán conocer las actuales tendencias, así como los principales modelos organizativos y de dirección de TI, y saber armonizar y canalizar su valor para la entidad. Esta meta se alcanzará mediante el establecimiento de procesos de implantación y despliegue de dichos marcos de referencia para el gobierno, la dirección y el control de las TI a lo largo y ancho de la organización;
  • deberán ser capaces de asegurar que las TI actuan como catalizador para el logro de los objetivos del negocio, mediante la integración de los planes estratégicos de TI con los planes estratégicos de la organización y mediante la sincronización de los servicios prestados desde TI con las operaciones de la compañía para optimizar los procesos de negocio. A ello contribuirá la definición y desarrollo de una estrategia tecnológica de la empresa;
  • deberán, asimismo, encargarse de garantizar que, tanto TI, como las áreas de negocio, cumplen con sus responsabilidades sobre la gestión del valor: esto es, que las nuevas inversiones en actividades apoyadas en tecnología producen el beneficio esperado y aportan un valor al negocio, medible, tanto invididual, como colectivamente; que las capacidades (soluciones y servicios) son entregados en coste y plazo; y que los servicios y otros activos de TI contribuyen de manera contínua al valor del negocio. Todo ello, mediante el desarrollo de un proceso de gobierno del valor;
  • adicionalmente, los gobernadores de TI deberán asegurar la existencia y puesta en marcha de marcos apropiados, alineados con las normas y modelos de referencia, para identificar, evaluar, mitigar, gestionar, comunicar y supervisar los riesgos del negocio relacionados con las TI, como una actividad más del buen gobierno de la empresa. Todo ello, mediante el desarrollo, mejora y mantenimiento de un proceso contínuo y analítico de gobierno de los riesgos empresariales;
  • estos nuevos directivos deberán ocuparse de que el área de TI disponga de recursos suficientes, competentes y capaces de ejecutar los objetivos estratégicos presentes y futuros, y de responder a las demandas del negocio, a través de una gestión óptima de la inversión, el uso y la asignación de los activos tecnológicos (personas, aplicaciones, infraestructuras e información). Todo ello, mediante la puesta en marcha de un proceso contínuo de planificación, gestión y optimización de activos, recursos y operaciones de TI;
  • igualmente, deberán asegurar que se establecen metas e indicadores para las TI, de apoyo al negocio, en colaboración con las partes interesadas; y que se fijen, supervisen y evaluen ciertos objetivos medibles. Todo ello, mediante procesos contínuos de medición, gestión y evaluación del rendimiento; y,
  • finalmente, deberán ser capaces de actuar como impulsores del cambio cultural y organizativo dentro de la entidad; a lo cual se llegará, a través de la activación del oportuno programa de comunicación y gestión del cambio que habrá de mantenerse en el tiempo y en paralelo a la implantación de las nuevas prácticas y procesos adoptados dentro de la organización.

Se trata, en definitiva, de habilidades y actividades directamente relacionadas con la definición, el establecimiento y/o el mantenimiento de un conjunto de mecanismos de gobernanza de las TIC orientados a asegurar la sincronía con el gobierno corporativo de la entidad; a controlar el entorno de TI y la información de negocio mediante la puesta en marcha de buenas prácticas; y a garantizar la conformidad con los requisitos, externos e internos, a que esté sujeta la organización.

 

Una reflexión final

A partir del perfil descrito para estos nuevos directivos cabría plantearse la siguiente duda: ¿están los actuales responsables de Tecnología, tanto en organizaciones del sector público, como del privado, preparados para asumir ese nuevo papel?

Sin ánimo de polemizar, uno podría mostrarse, cuando menos, dubitativo ante semejante pregunta. Particularmente, teniendo en cuenta el perfil actual, medio, del directivo de TI: un individuo con un enorme bagaje técnico, en la mayoría de los casos, que ha ido ganando en responsabilidad con los años; pero al que no siempre le resulta fácil, ni cómodo, adoptar perspectivas de negocio. Un individuo, en definitiva, cuya propia “configuración” interna presenta, habitualmente, un claro desequilibrio entre la vertiente tecnóloga, más acusada, y la vertiente directiva (empresarial), menos desarrollada.

Tal vez convendría reformular la pregunta de esta manera: la aparición de este nuevo perfil  – CGO –  en los niveles de alta dirección, ¿no habría de constituir, para los actuales Directores de Informática, una oportunidad única de crecimiento personal y de elevación de su posición dentro de las organizaciones?